Điều gì làm nên một người quản lý sản phẩm tốt?

September 15, 2019Admin

Trong suốt sự nghiệp của mình, tôi đã làm sản phẩm tại Facebook, Twitter, Quora và Wealthfront và đã tư vấn cho hàng chục công ty khác về vai trò của tăng trưởng và sản phẩm. Bây giờ, với tư cách là một nhà đầu tư tại Unusal Ventures, tôi tiếp xúc với một tập thậm chí rộng hơn của các công ty và văn hóa làm sản phẩm trong đó. Mặc dù tiếp xúc với nó, có rất nhiều thứ về vai trò của sản phẩm mà tôi vẫn không hiểu. Nhưng điều tôi có thể nói chắc chắn là có nhiều triết lý về vai trò của người quản lý sản phẩm (PM) cũng như có các chữ cái trong bảng chữ cái. Và chúng tôi không thể đạt được một thỏa thuận về câu hỏi cơ bản "Điều gì tạo nên một người quản lý sản phẩm tuyệt vời?"

Sự nhầm lẫn xoay quanh kỳ vọng về công việc này luôn luôn nổi lên như một trong những khía cạnh độc đáo và thách thức nhất. Nếu bạn hỏi một kỹ sư họ muốn gì từ người quản lý sản phẩm, họ sẽ cho bạn câu trả lời từ quan điểm của họ. Một số người có thể nói, "tôi muốn họ làm tất cả những việc tôi không muốn làm, như ghi chú cuộc họp". Người khác có thể nói, "tôi muốn họ thành thạo SQL, để họ có thể lấy dữ liệu", hoặc "Tôi muốn ai đó có cảm nhận thiết kế tốt". Sau đó, nếu bạn hỏi một người thiết kế (designer) họ muốn gì trong một PM, bạn có thể sẽ nhận được một bộ câu trả lời khác nhau. Điều tương tự khi hỏi marketing hoặc một giám đốc điều hành của công ty. Nếu bạn hỏi chính các PM (hoặc Twitter về vấn đề đó) họ nghĩ công việc của PM là gì, bạn sẽ nhận được một loạt các quan điểm khác.

Những kỳ vọng hoàn toàn khác nhau này khiến công việc PM trở nên rất khó khăn so với hầu hết các vị trí khác bởi vì những gì tạo nên một PM tuyệt vời khó có thể thu hẹp lại thành một hoặc hai tiêu chí cụ thể. Các PM có một bộ định nghĩa và kỳ vọng rộng lớn hơn để chạy theo. Nếu bạn xem mỗi kỳ vọng này là một tập hợp các vòng tròn, thì các PM giỏi nhất thế giới là những người rất giỏi trong việc kết hợp các kỳ vọng chồng chéo này. Ví dụ: bạn có thể có một PM, người thực sự giỏi trong việc viết các truy vấn SQL, điều này có thể khiến họ có được sự tôn trọng từ các kỹ sư. Nhưng họ cũng cần phải xuất sắc trong việc thực hiện các cuộc phỏng vấn khách hàng và phản ánh tiếng nói của khách hàng để thực sự gây ấn tượng với người thiết kế. Lý tưởng nhất là bạn tìm thấy ai đó có sự chồng chéo của các kỹ năng này.

Một bộ cơ sở của các kỳ vọng đối với người quản lý sản phẩm từ trung cấp đến trung cấp có thể trông như thế này:

Để làm cho mọi thứ thậm chí phức tạp hơn, những kỳ vọng này cũng có thể thay đổi từ công ty này sang công ty khác. Một số công ty thậm chí còn không muốn có người quản lý sản phẩm. Đó là cách ngành này xung đột về vai trò quản lý sản phẩm. Tuy nhiên, tôi đã đặt ra khuôn khổ cho sự phát triển kỹ năng PM dưới đây.

KỸ NĂNG NỀN TẢNG

Theo tôi, bên dưới là tập hợp các kỹ năng cơ bản nhất mà một người quản lý sản phẩm nên thành thạo để thiết lập vai trò của họ trong một nhóm:

Tạo yêu cầu - Họ có thể tạo ra các yêu cầu sản phẩm rõ ràng, đáp ứng mong muốn của các kỹ sư và nhà thiết kế mà họ làm việc cùng (ví dụ: nó không gây khó khăn cho thiết kế và kỹ thuật). Có nhiều cách tiếp cận khác nhau đối với các yêu cầu sản phẩm, vì vậy không nên giáo điều quanh một phong cách cụ thể nào cả. Điều quan trọng nhất là thiết kế và kỹ thuật cảm thấy được tạo điều kiện bởi các yêu cầu mà PM tạo ra.

Phản hồi của khách hàng - Họ có thể tập hợp những hiểu biết cơ bản của khách hàng thông qua các cuộc phỏng vấn khách hàng, đọc yêu cầu dịch vụ khách hàng, v.v. Họ làm một công việc đầy đủ để phản ánh những mong đợi cơ bản của khách hàng khi họ xây dựng sản phẩm dựa trên một bộ yêu cầu rõ ràng từ khách hàng (ví dụ khách hàng nói rằng một phần của sản phẩm hoạt động sai).

Hiểu biết về dữ liệu - Họ có một số khả năng sử dụng dữ liệu cơ bản, nơi họ có thể xem dữ liệu liên quan đến sản phẩm của mình và có khả năng sử dụng dữ liệu đó để đưa ra quyết định. Họ sẽ có kiến thức làm việc về các ngôn ngữ dữ liệu như SQL và biết cách sử dụng các công cụ BI phổ biến như Looker, Google Analytics, v.v.

Điều phối các cuộc họp - Họ có thể điều hành các cuộc họp hiệu quả với nhóm. Điều đó bao gồm thiết lập nội dung thảo luận và theo dõi các đầu việc cần làm. Đối với khả năng nền tảng, điều này không bao gồm việc "lèo lái" các quyết định trong các cuộc họp sản phẩm vì các quyết định này là hay gặp hơn ở các nhà lãnh đạo sản phẩm cao cấp. Tôi sẽ nói về điều này nhiều hơn sau này.

Từ những gì tôi đã thấy, có bộ kỹ năng cơ bản này có nghĩa là bạn có thể từ trung bình đến tốt và thường có được một số sự tôn trọng hợp lý từ các đồng nghiệp liên bộ phận (cross-functional) trong kỹ thuật và thiết kế. Sau đó, có các kỹ năng bổ sung tách biệt một PM mới bắt đầu với các kỹ năng nền tảng và một PM có kinh nghiệm hơn với các khả năng trung cấp.

PM TRUNG CẤP

Để trở thành một PM trung cấp, bạn cũng cần phải lớp các kỹ năng sau trên đầu tập trước:

Thấu hiểu khách hàng. Ngoài việc thu thập các hình thức phản hồi rõ ràng của khách hàng, điều này có nghĩa là hiểu sâu sắc các vấn đề / nhu cầu của khách hàng và cách khách hàng đó đã giải quyết các vấn đề đó hoặc đáp ứng nhu cầu của họ trong quá khứ. PM này sau đó có thể chẩn đoán sản phẩm mà anh ấy / cô ấy đang xây dựng sẽ giải quyết nhu cầu chưa được đáp ứng của khách hàng.

Kiến thức thiết kế cơ bản. PM giỏi có kiến thức thiết kế làm việc để họ có thể phân biệt giữa xấu, bình thường và thiết kế tốt. Điều này chủ yếu đến từ các nguyên tắc cơ bản của UX và không phải là các chủ đề nâng cao như lý thuyết màu sắc. Có yêu cầu quá nhiều lần chạm (tap) / lần nhấp chuột (click) hay không? Câu từ trong sản phẩm không rõ ràng? Có đáp ứng nhu cầu khách hàng theo quy định? Có yêu cầu não bộ xử lý thông tin nhiều hay không? Hệ thống phân cấp thông tin có chính xác? Đây là những loại câu hỏi mà một người quản lý sản phẩm tốt sẽ hỏi khi làm việc thông qua các bản chạy thử (prototype).

PM ĐẶC BIỆT

Để trở thành một PM đặc biệt, bạn phải kết hợp các kỹ năng được đề cập trước đó với một vài kỹ năng nữa. Người này có thể hoạt động ở cấp điều hành hoặc là người dẫn đầu sản phẩm về các sáng kiến sản phẩm lớn nhất, quan trọng nhất trong một công ty.

Đổi mới khách hàng. PM này không chỉ biết các yêu cầu rõ ràng của khách hàng và có kiến thức sâu sắc về nhu cầu của khách hàng, mà còn có thể giới thiệu các sản phẩm hoặc tính năng mới vượt quá mong đợi của khách hàng và đổi mới thay mặt khách hàng.

Tầm nhìn và Chiến lược. PM đặc biệt cũng có thể tiếp thu tầm nhìn của người sáng lập cho công ty và biến tầm nhìn đó thành một chiến lược hành động. Họ có tầm nhìn sâu sắc nhất vào loạt sản phẩm / tính năng cần được xây dựng để đạt được tầm nhìn của người sáng lập. Và một khi họ có tầm nhìn và chiến lược được hiểu và giải thích rõ ràng cho nhóm của họ, họ có thể thực thi việc thực thi tuyệt vời theo tầm nhìn và chiến lược.

Mối lái các quyết định khó khăn. Các nhà quản lý sản phẩm tốt nhất là những người cũng có thể thúc đẩy một nhóm đưa ra một quyết định chất lượng cao trong một hoàn cảnh không chắc chắn. Các PM cơ bản và trung cấp có thể sắp xếp và điều hành cuộc họp, nhưng không nhất thiết trong việc thúc đẩy một nhóm sản phẩm hướng tới quyết định trong các tình huống khó khăn. Các PM tốt nhất là những người mà mọi người khác trong phòng trông chờ khi đưa ra quyết định khó khăn và họ thường đưa ra quyết định tốt nhất trong hoàn cảnh dù có một số đánh đổi.

Như bạn có thể thấy, các yêu cầu để trở thành một người quản lý sản phẩm đặc biệt rất cao và nhiều. Quay trở lại với sự tương tự sơ đồ venn ban đầu, các nhà quản lý sản phẩm đặc biệt cần có nhiều kỹ năng chồng chéo và mỗi chức năng trong công ty đặc biệt nhấn mạnh vào một số kỹ năng đó. Các kỹ sư có thể đánh giá một PM dựa trên mức độ thành thạo sử dụng dữ liệu và chất lượng của các yêu cầu, thiết kế có thể đánh giá dựa trên tính lấy khách hàng làm trung tâm và một số mức độ tư duy thiết kế, trong khi các giám đốc điều hành có thể đánh giá một PM dựa trên khả năng lãnh đạo nhóm sản phẩm thông qua các sáng kiến phức tạp và độ đúng đắn của tầm nhìn và chiến lược. Trên toàn hội đồng quản trị, mọi người đều mong đợi một PM sẽ là một người ra quyết định tốt.

MỘT CÁI KIM TRONG MỘT ĐỐNG CỎ KHÔ?

Điều đó nói rằng, tôi không ngạc nhiên khi tôi thường nghe những người sáng lập kêu ca về việc họ không thể tìm thấy những người quản lý sản phẩm tuyệt vời. Họ thường nói rằng họ chỉ tìm được các PM trung bình. Hiểu việc đó nên tôi trang bị cho họ phương pháp trên để họ có thể cụ thể hơn khi nói đến việc đánh giá tầm vóc của các nhà quản lý sản phẩm của họ, đặc biệt là khi họ điều chỉnh kỳ vọng về mức độ kinh nghiệm.

Khi tôi đào sâu hơn, điều họ thực sự nói là họ rất khó tìm được người quản lý sản phẩm với phẩm chất PM đặc biệt về đổi mới khách hàng, sự rõ ràng về tầm nhìn và chiến lược và khả năng đưa ra quyết định khó khăn. Thật không may cho các PM, hầu hết các nhà sáng lập đều mong muốn họ có kỹ năng của một PM đặc biệt, bất kể mức độ kinh nghiệm của họ. Bộ ba kỹ năng này (sự đổi mới của khách hàng, tầm nhìn và chiến lược và khả năng đưa ra quyết định khó khăn) là những gì tôi gọi là "Trực giác của người sáng lập"

Ví dụ: khi Facebook hoạt động trên Messenger, lần đầu tiên nó bắt đầu như một ứng dụng nhắn tin tích hợp như một phần của ứng dụng web. Một ngày nọ, Mark Zuckerberg tuyên bố rằng nó phải được tạo thành một ứng dụng di động độc lập và người dùng Facebook sẽ được yêu cầu tải xuống nếu họ muốn trò chuyện trực tiếp với nhau. Đó là một quyết định rõ ràng vào thời điểm đó, chắc chắn đối với hầu hết các nhân viên cấp bậc và tập tin, nhưng đó là quyết định chính xác gây áp lực mà Facebook đang cảm thấy trong một bộ sưu tập các ứng dụng nhắn tin cạnh tranh đang phát triển. Facebook đã được giải quyết bằng các sản phẩm cạnh tranh nên họ quyết định vượt lên và tự giải quyết. Đây là loại quyết định mà các nhà sáng lập vĩ đại đưa ra và đôi khi, các nhà quản lý sản phẩm đặc biệt cũng có thể thực hiện.Tôi sẽ cho bạn một ví dụ khác từ thời tôi ở Wealthfront.

Chúng tôi vừa ra mắt ứng dụng di động và nguồn phản hồi khách hàng số một mà chúng tôi nhận được là khách hàng muốn thấy lợi nhuận hàng ngày và ngay trung tâm của họ trong ứng dụng di động. Nói cách khác, khách hàng muốn có thể đăng nhập và xem tài khoản của họ tăng hay giảm so với ngày hôm trước và họ muốn có mặt trước và ngay trung tâm trong ứng dụng. Tôi nhớ đã nói với người quản lý sản phẩm của chúng tôi vào thời điểm đó rằng chúng tôi sẽ không bao giờ làm điều đó. PM nhìn tôi như thể tôi là người ngoài hành tinh và cứ lặp đi lặp lại rằng khách hàng đang yêu cầu tính năng này.Tôi đã giải thích rằng khách hàng đang yêu cầu tính năng đó dựa trên những gì họ nghĩ Wealthfront tại thời điểm đó, đó là một công cụ để quản lý các khoản đầu tư của họ. Nhưng những gì chúng ta sẽ có trong một vài năm tới trong tương lai sẽ là người quản lý tiền toàn diện của họ, nơi chúng ta sẽ xử lý kế hoạch tài chính, ngân hàng, đầu tư của họ, v.v. Quản lý tiền toàn diện không phải là để hiển thị lợi nhuận hàng ngày bởi vì thị trường tăng hay giảm 1% mỗi ngày không quan trọng trong thời gian dài. Hầu hết khách hàng đã đầu tư và lập kế hoạch cho một vài năm hoặc thậm chí nhiều thập kỷ. Tôi đã chỉ ra trước đó rằng một người quản lý sản phẩm tuyệt vời hiểu được phản hồi của khách hàng trước hết. Nhưng một PM đặc biệt biết cách bối cảnh hóa nhu cầu của khách hàng trong tầm nhìn và chiến lược của công ty rộng hơn, và sau đó quyết định có thực hiện những gì khách hàng đang yêu cầu hay không.

Nhanh chóng tua tới một vài năm sau, chúng tôi đã nhận được lợi nhuận hàng ngày và đưa nó xuống vị trí thấp hơn trong ứng dụng và đặt kế hoạch tài chính dài hạn và trung tâm cho khách hàng. Cuối cùng, chúng tôi đã thấy rằng tiền tiết kiệm của khách hàng tham gia vào tính năng lập kế hoạch tài chính dài hạn đó đã tăng lên một tỷ lệ hai chữ số. Đôi khi, lắng nghe các yêu cầu rõ ràng từ khách hàng có thể khiến bạn đi sai hướng, như trường hợp ở đây.

PHÁT TRIỂN "TRỰC GIÁC NGƯỜI SÁNG LẬP"

Vì vậy, cần những gì để phát triển "Trực giác người sáng lập" để trở thành một người quản lý sản phẩm đặc biệt? Làm thế nào để một người đi về việc xây dựng bản năng mạnh mẽ xung quanh sự đổi mới của khách hàng, tầm nhìn về tương lai và sở trường để đưa ra quyết định chất lượng cao mà những người khác không nhất thiết phải thấy? Nền tảng của nó là hiểu khách hàng hơn bất kỳ ai khác.

Cách tôi nghĩ về nó là bạn thu thập dữ liệu phi cấu trúc mỗi khi bạn có một cuộc trò chuyện với khách hàng. Nó không có cấu trúc như dữ liệu bạn lấy từ cơ sở dữ liệu. Thay vào đó, bạn đang tìm kiếm cấu trúc (tức là các mẫu) trong dữ liệu chỉ trở nên rõ ràng sau khi bạn đã có đủ các cuộc hội thoại của khách hàng. Ví dụ, hãy tưởng tượng rằng một cái nhìn sâu sắc từ một cuộc trò chuyện của khách hàng là một điểm dữ liệu mà bạn đã vẽ trên một số biểu đồ mơ hồ, như tôi đã trình bày dưới đây. Mỗi khi bạn có một cuộc trò chuyện, bạn sẽ thu thập thông tin chi tiết và bắt đầu vẽ chúng thành các nhóm dựa trên sự tương đồng / chủ đề. Khi bạn đã có đủ các cuộc hội thoại, các chủ đề bắt đầu tập trung xung quanh những hiểu biết chung hoặc nhu cầu của khách hàng.

Một khi bạn đã nghiền ngẫm đủ các vấn đề, chúng sẽ bắt đầu có ý nghĩa với bạn và bạn sẽ "cảm thấy" những điều hiển nhiên, đặc biệt sau khi bạn đã có đủ các cuộc trò chuyện với khách hàng. Trong hình dưới đây, mỗi nhóm vấn đề được khoanh đỏ sẽ dẫn đến một quyết định có ý nghĩa cho sản phẩm.

Mỗi lần bạn nói chuyện với khách hàng, bạn nắm bắt được dữ liệu phi cấu trúc. Nếu bạn có đủ các cuộc trò chuyện với khách hàng, dữ liệu phi cấu trúc đó bắt đầu hình thành dưới dạng bản năng cực kỳ mạnh mẽ xung quanh tiềm năng đổi mới của khách hàng và tầm nhìn sản phẩm dường như ít trực quan hơn đối với người khác. Đó là "Linh cảm người sáng lập".

Những người sáng lập Wealthfront đã nói chuyện trực tiếp với hàng trăm khách hàng ban đầu và đọc hầu hết các yêu cầu dịch vụ khách hàng từ vài nghìn khách hàng đầu tiên. Vài năm sau khi thành lập công ty, những người sáng lập tiếp tục đọc ticket dịch vụ khách hàng và nói chuyện trực tiếp với khách hàng. Khi bạn so sánh khả năng đưa ra quyết định của họ trong một môi trường không chắc chắn so với người quản lý sản phẩm không nói chuyện với bất kỳ khách hàng nào, thì kết quả quá rõ ràng. Họ có một "cảm giác" khác nhau về những gì cần xây dựng (và không xây dựng) cho khách hàng Wealthfront không thể so sánh được do phần lớn là khối lượng thông tin phi cấu trúc mà họ đã thu thập được trong nhiều năm khi xây dựng công ty.

SUY NGHĨ CUỐI CÙNG

Quay trở lại câu hỏi ban đầu: Điều gì tạo nên một PM tốt? Câu trả lời là nó thực sự phức tạp.

Để bắt đầu, các PM giỏi có thể điều hướng những kỳ vọng mơ hồ và có thể áp dụng các kỹ năng của họ dựa trên nhu cầu của nhóm. Họ biết xài các loại chiêu khác nhau để kéo đẩy tùy thuộc vào người mà họ làm việc cùng và có thể điều chỉnh phù hợp. Một điều mà bắt buộc phải có là hiểu khách hàng cần gì hơn ai hết. Điều này có nghĩa là thực hiện nghiên cứu khách hàng, thử nghiệm thiết kế và tìm hiểu các yêu cầu hỗ trợ khách hàng, dành thời gian ngồi với nhóm hỗ trợ khách hàng, v.v.

Nếu bạn chỉ bắt đầu làm PM, hãy tập trung xây dựng các kỹ năng nền tảng mà tôi đã nêu ở trên. Đó sẽ là nền tảng mà qua đó các đồng nghiệp liên bộ phận của bạn nhìn thấy giá trị bạn tạo ra. Với thời gian và thực hành, bạn có thể trau dồi bộ kỹ năng bổ sung mà tôi đã vạch ra có thể giúp bạn trở thành một PM trung cấp hoặc đặc biệt. Nhưng nếu bạn không giỏi về các nguyên tắc cơ bản để bắt đầu, bạn sẽ mất sự tôn trọng và tin tưởng vào đội của mình và họ có thể tự hỏi, chính xác thì người này làm nghề gì?

Đối với các PM cao cấp, bạn phải có khả năng đưa ra các quyết định môi giới trong các tình huống khó ra quyết định và điều chỉnh phù hợp xung quanh tầm nhìn và chiến lược. Ngoài ra, bạn có thể cân nhắc về các quyết định sản phẩm bằng cách sử dụng một số kiến thức thiết kế hiệu quả. Tôi không nói về việc cân nhắc trên các bo vuông so hay bo tròn. Tôi nói về dòng sản phẩm tổng thể, nếu trải nghiệm rõ ràng hoặc phức tạp, nặng nề, và nếu nó đáp ứng hoặc vượt quá nhu cầu hoặc mong đợi của khách hàng.

Cuối cùng, các PM hiếm nhất phát triển "Linh cảm người sáng lập" riêng của họ - tức là một sở trường để đưa ra quyết định chiến lược tốt nhất mà dẫn dắt bởi sự hiểu biết hàng đầu về doanh nghiệp, khách hàng và thị trường. Họ biết cách làm việc trong những điều kiện không chắc chắn và hiểu được bức tranh lớn hơn. Những PM đặc biệt đó có thể chuyển tầm nhìn của người sáng lập hoặc CEO thành một kế hoạch thực hiện rõ ràng.

Mặc dù vậy, với tất cả những điều này, vị trí mặc định của tôi với phần lớn các nhóm sản phẩm tốt hơn là được dẫn dắt bởi một nhóm nhỏ các quản lý đa bộ phận, trái ngược với quan niệm lỗi thời của PM với tư cách là "Giám đốc điều hành của sản phẩm". Các nhóm sản phẩm hiệu quả nhất là những nhóm quản lý về Sản phẩm, Thiết kế và Kỹ thuật (và đôi khi các chức năng khác như tiếp thị (marketing), dịch vụ khách hàng và khoa học dữ liệu) đều trở thành chuyên gia hiểu về tầm nhìn, khách hàng và có chia sẻ quyền sở hữu kết quả. Điều này có nghĩa là PM thường chiều theo Kỹ thuật hoặc Thiết kế khi cần đưa ra các quyết định chính, đặc biệt khi các chức năng khác đó phù hợp hơn để đưa ra các quyết định đó. Và điều đó thường xảy ra! Tôi sẽ lập luận rằng một PM tuyệt vời cũng thể hiện "Linh cảm người sáng lập" bằng cách tham khảo đúng người trong phòng để đưa ra quyết định.

Theo kinh nghiệm của tôi, việc ra quyết định nhóm nhỏ thường dẫn đến kết quả tốt hơn rất nhiều và nếu bạn có một nhà lãnh đạo sản phẩm thực sự, người đó nổi lên một cách tự nhiên giống như bất kỳ nhà lãnh đạo nào khác. Không có ai rõ ràng là người "đứng đầu" trong nhóm. Thay vào đó, họ làm một công việc tốt đến mức những người xung quanh nhìn thấy nó, họ biết điều đó và ở đó, không có một cuộc thảo luận nào về nó. Đó là người mà mọi người trong phòng tự nhiên hướng đến những quyết định khó khăn và dấu ấn của một PM đặc biệt.

Tác giả Andy Johns

Dịch bởi Tony Lê